Le bonheur en entreprise : slogan ou réalité ?  

Harvard et le MIT l’affirment : « un salarié heureux est deux fois moins malade, six fois moins absent et neuf fois plus loyal »…  Sur cette base, déjà sujette à caution (parle-t-on de bonheur ou de productivité ?) s’est répandue une approche du management tendant à développer « le bonheur dans l’entreprise » .

 

La conséquence la plus évidente de cette tendance apparue au début des années 2000 aux Etats-Unis a été de faire le « bonheur » des auteurs de livres de management, des consultants, des intervenants, des coachs . Il suffit de regarder les rayons des bibliothèques spécialisées pour le constater, On peut imaginer en effet que les managers auraient plutôt envie d’arriver le matin, salués par de grands sourires, de salariés toujours au poste et prêts à se dévouer à leur tâche…

 

Dans les entreprises, on a vu se créer des postes de « Chief Happiness Officer (C.H.O.)» et des initiatives telles que salles de détente, et autres tables de ping-pong , cours de yoga et de méditation… .Après tout, se soucier de la qualité de vie au travail est plutôt une bonne idée …

Oui, mais très souvent, (surtout dans les grandes entreprises) les salariés vous disent, parallèlement, les réunions interminables où l’on tourne en rond, les horaires à rallonge, les postes a contenu imprécis, les territoires professionnels à défendre contre les collègues, quand ce n’est pas (à partir d’un certain âge) la peur de la « charrette ».

 

L’attente des salariés, notamment celle des jeunes générations, ne peut manifestement être satisfaite uniquement par quelques séminaires et une salle de gym.

 

Mais, est-ce bien le bonheur, notion profondément subjective, personnelle, temporaire, que peut apporter le travail en entreprise ? Et si ce n’était pas plutôt la reconnaissance qu’attendent les salariés ?

• Reconnaissance d’eux-mêmes, en tant que personnes possédant une identité et une expertise uniques.
• Reconnaissance de l’investissement dans le travail, comme des défaillances possibles. (la sanction est plus positive que l’absence de réaction)
• Reconnaissance, pour soi-même, du sens du travail accompli
• Reconnaissance par une écoute et une prise en compte des idées apportées.
  
  

 

Un certain nombre d’entreprises ont été plus loin dans cette voie, en remettant en question la structure hiérarchique et en replaçant l’autonomie et la reconnaissance au centre des relations de travail .

C’est « l’entreprise libérée » organisation où la hiérarchie et le contrôle sont moindres et libèrent ainsi les salariés, en les responsabilisant. Le pouvoir n’est plus monopolisé par les managers, mais redistribué aux collaborateurs, dont la motivation augmente en même temps que l’implication et la prise de risque. Cette approche, contestée par certains, (et honnie par les syndicats !) paraît surtout adaptée aux start-up et entreprises moyennes, dont les structures sont plus agiles et accordent une grande valeur aux principes d’implication et d’autonomie.

 

Mais, dans toutes les tailles et les formes d’organisations, la prise en compte du besoin essentiel de reconnaissance, dans toutes ses composantes, par un management à l’écoute des personnes peut déjà améliorer grandement le climat de travail et le ressenti des salariés.

F. Malrieu